“在大家都用同样的方式思考的地方，没有人思考得更深刻。”美国专栏作家沃尔特·李普曼说。正因为如此，在全球化的商业世界中，创新一直是全球化与本土化的双边对话。在全球化的进程中，通用电气公司(以下简称GE)通常的做法都是将欧美市场上的产品加以改动，然后卖到新兴市场去。但如今，它正在尝试反其道而行之。

　　2009年5月，GE宣布那些最初为新兴市场开发的心电图仪与超声波仪开始在美国市场销售。GE全球CEO杰夫·伊梅尔特将这一举动称之为“反向创新”，即将这种在发展中国家开发新设备、然后销往全球市场。很显然，这个做法与跨国大佬们过去采用的“全球本土化”模式背道而驰，而此前“全球本土化”一直被这些巨头们视为在规模经济与本土定制之间取得最佳平衡的“魔法宝典”。

　　GE的商业逻辑是这样的：中国和印度等人口众多的发展中国家正在快速增长，而发达国家的增长日趋缓慢，于是应将更多的注意力投向新兴市场。GE在通过对医疗、发电和输电、航空等多元化业务进行战略分析后，得出的结论是：在新兴市场上，如果能够将全球本土化战略所忽略的机会完全利用起来，业务增长速度可以加快两到三倍。特别是在经济衰退结束后，发达国家会经历一段很长时间的低速增长，增速也就是在每年1%到3%之间。相反，新兴市场可轻松达到这个增速的两到三倍。但前提是，以最快的速度开发出符合当地客户特定需求和预算的创新产品。

　　显然，这不仅是一场创新竞赛，也是一场速度战。其目的还包括防止新兴市场的本土巨头开发出类似的产品，在GE眼中，像印度风电制造商苏司兰、中国的医疗器械公司迈瑞和风力发电机制造商金风科技这样的公司正在成为令人敬畏的对手。

　　把注意力从总部移开

　　“GE非常敬重西门子、飞利浦、罗尔斯·罗伊斯等老对手，但是我们知道如何与这些老对手竞争，也永远不会被老对手摧毁，顶多是在市场份额上你多一些，我少一些。但是新兴巨头推出的全新的性价比模式，却有可能将GE摧毁。所以，GE必须推动‘反向创新’”。杰夫·伊梅尔特曾指出。

　　在GE看来，“反向创新”最关键的事情是建立一个新的组织结构，让产品创新和业务模式创新能够在新兴市场上不断涌现。而那种将研发、制造和市场营销全都集中到公司总部的做法将显然会阻碍“反向创新”的发展。

　　伊梅尔特发现，在GE有许多新兴市场国家的业务负责人，他们的正式职责不包括综合管理，不包括产品开发，只是负责当地的销售，分销GE的全球产品并为之提供服务；向总部提供当地客户的需求，以帮助公司改进产品。他们的任务是实现15%-20%的年销售额增长，因此需要把大部分精力都放在产品的推销上。而他们想向总部提交依据当地需求进行研发生产的提案，以引起美国总部的注意，则非常难。

　　比如，20世纪80年代末，GE决心成为超声波成像设备的领头羊。此后的十年间，GE医疗集团在超声波市场上不断扩大份额。它在公司总部密尔沃基附近兴建了一个超声波成像设备研发机构，并在全世界范围内开展收购和设立合资公司。

　　但是，这款设备在发展中国家的进展却令人失望，问题在于在发达国家最看重的是功能，而在发展中国家，最重要的是价格，其次是便携性和易用性。基于此，伊梅尔特决定快速推出适应新兴市场国家的“反向创新”策略。事实证明，这个决策非常正确，现在，在很多领域包括低成本医疗设备、碳封存、太阳能和风能、生物材料、分布式发电、电池、水淡化、电动汽车等等，新兴市场国家都已经成为全球创新的中心，GE也因此受益。

　　“发展中国家已成为全球市场引人瞩目的焦点，越来越多新兴市场国家的高速成长企业，凭借‘短、平、快’的方式推出产品抢占市场，如果我们不能快速改变原有的内部流程，不能将全球化策略与‘反向创新’结合，就很容易被他们摧毁。所以，伊梅尔特推出‘反向创新’，把决策权转移到增长所在地，让本土团队直接向公司高层主管汇报，而且研发团队根据当地需求从零开始研发相关产品。”GE中国研发中心总裁陈向力说。

　　伊梅尔特曾说：“如今，我根本不想谈美国市场增长计划。我们必须迅速地扩大新兴市场的业务规模，在那里投入更多的资源、更多的人，拿出更多的产品，这样才可以进行深耕，而不是仅仅抓住最高端的细分市场。”

　　创新、创新、创新

　　在“伊梅尔特时代”，对于GE来说，技术与创新变得比什么都重要。在GE的一次公司会议上，伊梅尔特发起了一场“创想突破”。“我需要改变游戏规则的人，”伊梅尔特说，“来场巨变吧。”他要求每个参会者在会后提交出5个业务增长创意，可以涉及GE从未涉足过的新领域，也可以通过利用现有资产开发新产品、新业务，但它们也必须能在三年内为公司带来至少1亿美元收入。他给了与会者两个月的时间。

　　在接下来的6周里，这种会议一共召开了20多次，人们一共想出了354个新点子，其中包括在飞机上安装一百万台微型发动机，或者在飞机飞行路线两侧建造隔音住宅等等新鲜主意。最终，在伊梅尔特收到的总共50个“创想突破”中，有35个得到了批准。

　　“创想突破”为GE的纯研究领域注入了新鲜血液。随着创新需求的增加，这方面的预算被不断提高，并且做了全球投资布局，从2000年开始，在中国上海、印度班加罗尔、德国慕尼黑、巴西里约热内卢，GE建立了研究中心。

　　如今，伊梅尔特每年造访中国和印度两次。在中国，他会在上海的GE中国研发中心呆上一天，单独会见几十个来自当地不同业务的人，仔细倾听他们介绍自己正在做的事情、成本如何、竞争对手的表现等等。

　　对创新的格外重视，是“反向创新”策略得以实施的前提。“‘反向创新’的关键是研发和创新重点的转移。多数跨国企业的研发中心都放在发达国家，研发重点也是针对发达国家市场需求。即使在中国设有研发机构，作用也是为全球研发计划提供支持，或针对中国市场情况对已有技术和产品进行调整。而‘反向创新’模式下，创新重点将放在中国这样的发展中国家，研发目标将完全针对当地的国情、客户需求、消费水平和市场条件。”陈向力说。

　　“‘反向创新’并不是在发展中国家一切从零开始，来自全球资源的支持是其成功的关键。首先跨国公司需要使全球的研发人才、管理、市场经验与本土市场的战略和需求融合，为当地创新提供有力支持；其次，要充分重视本土创新人才的培养。”陈向力说，“我们每年都会举行GE基金会科技创新赛，鼓励大学生针对经济发展、市场变化以及产品开发的需求来展现自己的创新能力及团队合作精神。创新和人才培养是最重要的。今年1月，GE首个创新中心在成都筹建，未来在中国，还会创建5个创新中心。”

　　回归技术

　　陈向力是世界知名的激光应用领域的专家。2000年，GE中国研发中心创办。第二年，GE进入“伊梅尔特时代”，梅尔特强调的则是回归技术。GE于2003年在上海设立了全球研发中心。

　　在中国，“反向创新”的开端是在2003年，那时陈向力开始负责整个中国医疗的研发团队。他与当时的GE中国医疗总裁陈治一起率先在核心产品CT机上进行中国式改造。研发人员在医院走访时发现，美国研制的CT机不太适合中国。比如，速度太慢，美国的CT机一般一天诊断20个病人，但中国200个病人都不止；价格太高，小医院基本无力负担。这一切说明，功能要改，成本要降，设计要变。

　　经过中国研发中心改造后的CT机，价格便宜了一半，但保留了原来70%-80%的关键功能。这个产品随后走红全球市场，而70%的订单都是来自包括日本和美国在内的发达国家和其他像东欧等发展中国家和地区，比中国卖得还火。

　　2007年，GE开始实施“在中国，为中国”战略，在能源、水处理、交通、医疗等领域更加本土化。以医疗领域为例，其中国团队针对中国广大农村地区医疗基础设施缺乏且资金有限的国情，研发出一款低成本、依托于笔记本电脑和配套软件的便携式超声诊断仪，此后，该产品进入国际市场，在美国等发达国家市场被广泛认可，2008年在全球销售额已达2.78亿美元。这些显然都是“反向创新”策略有效性的有力证明。

　　“在中国，由于市场需求，我们有很多很有意思的创新，不仅仅在医疗领域。比如GE有一个为铁路服务的部门，去年推出了一种无损探伤器件，铁道部门需要经常探测铁轨有没有裂纹。这款产品在美国及全球其他市场销售得非常好。去年，我们花了一年时间研发出手提式无损探伤器件，只有一公斤重，主要是针对中国市场。但是产品出来之后，国外市场比中国市场还火爆，欧洲、美国都抢着要这款机器。”陈向力说。