江阴市一家德国啤酒堡里，3张长桌连成一排，几十个人紧挨着坐在一起，气氛有点局促—直到聚会的主人、江苏远景能源科技有限公司董事长张雷推门而进。他立刻面带愠色地问这次活动的组织者—江苏远景人力资源总监初华：“我是让我的员工来这里交流的，这样坐怎么交流？”

   桌子被摆成一个方形矩阵。一场全球风机领域的精英聚会开始了。

　　远景2008年在丹麦设立研发中心，此次有8名工程师来中国总部进行技术交流。研发中心的负责人Anders在全球排名第一的维斯塔斯工作过9年，在全球排名第二的歌美飒工作过3年，均负责最主流风机的开发；空气动力学专家Peter曾是全球叶片领导者LM的研发总监；他们中还有前歌美飒的机械总工程师Mogens，歌美飒4.5MW风机和维斯塔斯3兆瓦风机的设计总工程师Micheal；而Nielsen则是西门子直驱电机技术的主要负责 人。

　　“他们是风电行业开创者，设计过历史上最好的风机。”张雷告诉《环球企业家》。他整个晚上都在拉着工程师们穿梭于不同桌子间。丹麦研发中心正着力研发的是一款3.6MW海上风机的设计，他给这台风机取名为“Game Changer”（规则颠覆者）。“他们要征服整个南中国台风区的危险海域。”张雷说。

　　与Anders他们交流的人也非泛泛之辈。远景的人事主管初华此前是通用电气的人事经理；首席财务官张旭宇曾任摩根士丹利高级副总裁，是一个对冲基金的资深玩家；制造总监朱文颖来自通用汽车，是丰田精益生产专家；供应链总监单宇承来自麦肯锡，财务总监苗壮来自安永。

　　话事人—35岁的张雷自己，几乎就是《华尔街2》中痴迷于新能源的华尔街精英主人公杰克的现实原型。在创立江苏远景之前，他曾在巴克莱银行从事能源相关的金融结构产品定价工作，后来还担任过道达尔石油的能源交易战略分析师。与杰克只是给新能源企业融资不同，张雷在2006年辞职回国，成为一个风能创业者。

　　张雷的中等身材、典型中国南方年轻人的五官以及略显随意的穿着都无甚个性可言。但一旦他开口讲话，如果谈到他感兴趣的话题—一般只有风机，极快的语速夹杂着不断抛过来的以“我”为开头的、不容置疑的短句，会让你觉得在被一挺机关枪扫射。如果话不投机，他则会毫不掩饰地走神。

　　在2006年欧洲的一次风能展上，中国风能协会副理事长施鹏飞偶遇张雷，后者向他讲述了一个“天马行空”的想法：利用全球资本、在海外聚集这个行业最优秀的人才设立研发中心，从一开始就解决技术问题，定位于全产业链的最高端。“我觉得那就是一个金融精英讲的故事而已。”施鹏飞回忆说。

　　但到了2008年底，当远景的第一台样机在江苏启东举行下线仪式时，风机和控制系统一起模拟从启动到发出1000kw的电量，“一般企业都要风机装完多半年才能做到这一点。”当时在现场的施鹏飞指出，这一不同寻常的举动或暗示了远景掌握了风机的核心技术。

　　2010年中国成为全球最大风电市场，有2家风机制造商跻身全球TOP5行列。但与这一盛况不相称的现象是，极少有风机厂掌握核心技术，他们大多用买国外同行的图纸和许可证的方式规避技术门槛。这让中国风机行业的巨大身躯始终处于一个缺少根基的风险之中。

　　迄今为止，远景的名字并不被公众熟知（其20亿元的销售额仅是中国最大风机制造商华锐风能的六分之一）。但在2009年亚洲最大的风场企业龙源电力苛刻的供应商排名中，远景力压众多大牌企业排名第一。远景所表现出来的高度国际化和独立研发能力让他们与大多数风机制造商区别开来。同时他们还是一个把重工业做成轻资产和定制化的“异类”。有很多同行知道远景，但却困惑于他们是如何做到这一切的？

　　“人是一切的根本。”张雷说，他把全球不同行业的一群“偏执狂”聚集在一起。远景的200多人中，研发和技术人员比例超过六成，国际员工占两成。“我们的定位是全球化的智慧型企业，我们的人员组成要反映这个定位。”张雷说。

　　张雷不认为好的人才可以挖过来，他实际上扮演了卖梦人的角色—中国政府的雄心和无穷潜力的市场给创业者提供了一个缔造GE、IBM那样伟大企业的机会。他指明了这个Misson（使命，张雷的口头语），并提供了一个平台。“好的人都是为Mission而存在的。”他说。

　　张雷给远景2011年校园招聘确定的口号是“寻找有梦想的偏执狂”。在招聘中，他面试所有人，并向每一个人问同一个问题：什么是你存在的价值？偶尔他会换个问题—什么是幸福？

　　在中国工科基础最为雄厚的清华、上海交大、浙大等大学，张雷已经面试了1000多名学生。他得到的答案五花八门。一个今年刚入职的上海交大的高材生谈及在远景的感受说，这里让他保留了在学校时的理想主义色彩—这或许正是张雷能够网罗如此多的研发人才的原 因。

　　“汇聚全球不同行业的精英”也可以有更务实的解释—由于足够优秀，“精英”都是在外企濒临“天花板”考验的一群人。他们知道行业最好的标准，但却越来越没有施展的空间。

　　“以前是给外国人打工，但我本身更愿意来做一个画家，而不是名画的维护者。”朱文颖解释他为何加盟远景。朱曾在上海通用汽车负责精益生产。当张雷辗转找到他，表示想让朱来帮助远景“把丰田模式移植到风机制造”上，朱文颖很快就答应了—尽管张雷给的薪水没有他的老东家慷慨。

　　第一台风机

　　2006年8月，张雷从英国回到江苏。一个天使投资人和一个海外投资基金给远景投资了几千万人民币，张雷在第二年2月开始招人、研发、生产样机。与此同时，张雷也确定了远景的基本战略。“在方向上，”他解释：“一个global，一个smart，要占据价值链的高端。”

　　张雷很快就招募了10几名这个行业顶尖的风机工程师，他们租了几套房子在江阴住了下来—看上去更像全球最大社交网站Facebook在创业—足不出户，利用软件做了几千个不同风况的仿真实验。

　　远景做到这一切并不是像同行一样购买国外的图纸或生产许可证，而是在一开始就利用精英战略越过了困扰中国大多数风机制造商的难题，开始独立设计风 机。

　　一年后，远景的第一台样机下线。同样令人惊讶—即使国外最好的风机制造商独立设计一款新机型往往也需要2年的时间。当问及如何能在如此短时间内做出来时，工程师王晓宇认为他们被无限释放了生产力：“也不想想我们当时是怎么过来的，每天都工作到12点以后，甚至到2、3点。”

　　张雷在此时不但确立了独立研发的技术路径，还雄心勃勃地要求远景在风电价值链上只进入有技术和人才壁垒的环节，从核心部件如变频器的设计、整机研发、核心控制开发，到开发风电的智能诊断系统。事实上，这是他的大部分风电设备同行所不做的事。

　　不过，江苏远景第一台风机很不幸地与中国风机零部件紧缺的曲线同步。2007年，中国风电装机量较前一年增长超过100%，中国正经历着风机供不应求的阶段，购买轴承甚至需要提前一年。对于一个刚刚成立，而又没有任何零部件制造能力的新公司而言，首先解决的是生存下来的问题。

　　但张雷一开始就设定了要最好的零部件标准。远景的叶片来自LM，电机来自西门子的下属企业Winergy和永济电机，齿轮箱来自Winergy和南京高速齿轮箱，轴承来自SKF，无一不是世界一流供应商。不过，一个婴儿活下来尚且不易，更遑论要吃到最好的奶粉？

　　在风电变桨偏航轴承供应最紧张的2008年，全球质量最好的罗特埃德限于产能把十数个新玩家挡在了门外。但鉴于远景研发团队的过往从业经历，他们破例答应提供一套轴承。但当涉及风机偏航工作的零部件—轴承运送到远景后，张雷发现包装出现了些松动，这让他们大为紧张。经过询问得知车辆在运输过程中颠簸了一下，在进行了一系列严密监测后，所有结果显示正常。但还是有人提出要换货—这是他们创业的开始，容不得万分之一的失误。“我们进行了非常激烈的讨论，甚至有人都哭了，最后还是决定退换掉，为此远景又等了一个月。”朱文颖回忆。

　　自此以后，远景要求运输风机的汽车必须走高速，并让对方把高速公路的收费票传真过来检查。具体项目操作时，朱文颖每天都要给风机的运输公司打电话，要对方汇报一天的平均时速，限定其高速公路上行驶速度不超过60公里/小时。

　　远景由此开始在零部件上真正贯彻“可控”的供应链管理。由于风电在中国真正产业化的发展不过五年时间，很多重要零部件生产企业的kown how不愿外人所知。二者不免引起些摩擦。

　　曾是西班牙Gamesa供应商质量负责人的张超群刚任职远景时就开始跟全球第二、中国第一的齿轮箱生产商南京高速齿轮箱（以下称“南高齿”）提出要进行过程检验，南高齿的客户经理最初态度傲慢，称GE、东汽这样每年订单超过1000台的客户都没有这样的要求，远景“凭什么来谈”？

　　朱文颖找到南高齿的质量总监，跟他沟通远景在质量上的理解—要提供最好的产品，必须对供应链上的每个细节做到可控。“我们的工程师有20年国际大厂电气工程的经验，最终南高齿认可他有资格来做质量监控。”朱文颖说。

　　通过类似“没有条件创造条件也要上”的方式，远景逐个实现了对其顶级供货商的过程监控。不到200人的远景有超过15人常驻在供应商。比如Winergy在天津的分公司内，远景的驻场代表专门有一间办公室。

　　这些供应链管控工程师保证了张雷所设定的与产业链最高端相对应的高质量。对于质量管控而言。“为什么我们这么偏执，源自于我们原来企业的一些文化，我们团队很多人是从世界五百强过来的，脑子里有质量的标准。”朱文颖说。

　　张雷的创业启动资金大部分都花在了样机的制造上。这台耗费一千多万的样机终于在2008年4月份下线，当时远景还没有自己的工厂，装配在张雷父母的一家做机械的工厂完成。为了撬动客户，张雷将这个代价不菲的样机送给了亚洲最大的风电开发商龙源电力，在江苏启东风电场进行试用。“把风机卖给中国市场上最挑剔的客户，才能树立我们的品牌形象。”他解释说。

　　试用不到半年，龙源在2008年9月就与远景签订了33台1.5MW风机的订单。

　　精益与定制

　　耸立在江苏启东的第一台样机见证了远景在技术上的进阶之路。龙源很早就想买下这台风机，但被远景婉拒了。“如果卖了我们就不能在上面做试验了，我们可以不断换不同零部件上去，进行优化实验。”远景执行董事周宏文说，他们在这台风机的主轴、齿轮箱、发电机上装上了PCH传感器，来监测各个部件的震动情况。这使得他们有可能远程解决风机可能出现的质量问题。

　　在将控制柜外包给德国企业时，远景还仅仅能掌握这一环节的软件设计。现在，他们可以自主设计主控、变浆系统、变频器的软硬件系统。张雷的下一步目标是发电机—整个电气系统占风机成本的40%，这是远景技术优势最需要展现的地方。更进一步，对于叶片、齿轮箱张雷也布局。但这些生产将全部外包。远景的价值在于其掌控的设计图纸，以及背后的持续研发力。

　　“我对制造没有兴趣，对劳工没有兴趣，我要保证文化的Smart，我尽可能少用制造工人。”张雷说。他甚至将仓库的分料管理都外包出去。如果打一个比方，他希望做风电行业的Iphone，而不是富士康。

　　张雷的阶段性成绩单看上去不赖：远景独立设计了全球第一台针对低风区域87米风轮的1.5兆瓦风机，全球第一个碳纤维做的主轴以取代几十吨重的锻造主轴，全球首个局部变桨的模块化的叶片，以及低风速动态能量捕获专利。

　　不过，张雷对颠覆风机行业的兴趣并不仅限于技术。2008年10月，朱文颖从上海通用来到远景，担任制造总监。张雷希望能将丰田的精益型生产模式引入到风机制造中，这一想法最终诞生了中国风机行业的第一个流水线生产。

　　如果你参观过那些动辄上万平方米的巨型风机装配车间，就会意识到传统工业流水线对各种巨型部件显得无能为力。传统装配采取的是固定工位式的方式，整个装配过程在一个工位上进行，现场堆砌的各种大型零部件让工厂看起来拥挤不堪。远景的工厂截然不同—占地6000平方米，承载主机的平板车在六个工位间移动，50多个工人最快能在6小时内通过流水生产线将最初几百个零部件组装成一台主机，他们一年的产能实际能达500台。与传统生产方式相比，精益生产的工厂更小（仅是同等产能工厂面积的1/3），所用工人仅为传统方式的 1/10。

　　对张雷来说，精益生产最大贡献或在于，他们正成为一个轻资产的风机制造商。张雷透露，在风机制造这样一个高资金门槛的领域里，远景没有任何银行贷款，除了最初的几千万外甚至没有新的融资。这一切得益于订单生产模式，“还是丰田理念，订单拉动供应链，资金周转很快。”张雷说。

　　朱文颖把汽车行业整车订单交付系统（OTD）整个移植到远景。OTD是顶尖汽车制造商普遍采用的信息系统，覆盖了销售、订单管理、研发、生产、零部件采购各个环节。这一系统大大缩减了远景由订单到产品交付的时间。比如，一般的采购需要提前一两个月订货，但通过OTD系统，供应商会第一时间知道远景的订单需求。这让张雷敢于把库存压到最低限度。

　　在江苏常州远景的生产基地，其仓库面积仅2000平方米，始终保持不超过3台主机所需的零部件，4000平米的堆厂上不超过20台的主机。张雷对库存高度敏感，他会突然跑过来问朱文颖：为什么今天又多了一台库 存？

　　精益生产体系让张雷开始涉足定制风机。在中国960万平方公里的不同区域，风资源条件有着相当的差异。远景根据严寒、高海拔或海岸等不同地域的情况，来设计风轮直径和塔筒高度。由于风机控制系统的源代码是远景自己编写，工程师还可以在现场根据风况，即时修改一些参数，将风机调整到最佳状态。而他们的同行一般是在工厂设定好后才运到风场。“最后的竞争优势，体现在很小的差异性上。”周宏文说，国家标准风机可利用率为95%，远景风机的可利用率能达到99.3%。

　　定制风场的解决方案最切实的效果就是发电量的提高。远景给龙源在福建风场二期项目提供1.5MW风机，龙源一期项目使用的是国际知名风机制造商的2MW风机，虽然机型不一样，但均折算成等效小时数后对比，远景的每天发电量却比对方高出10%。

　　如此精耕细作的产品，远景比国内同行价格约高15%。但张雷不希望作简单的价格比较，而应按照风电场20年运营的综合成本来考虑—即按照20年里每度电的成本来进行核算。张雷之所以选择龙源作为第一个客户，也与这是一家上市公司有关，与很多单纯追求规模的开发商相比，其会更容易接受“度电”成本的概念。

　　但在中国，信奉规模（成本领先）和速度的企业更容易获得生存空间，至少从过去五年的发展来看是如此。去年国内新增风电装机容量13800MW，在研发、生产、配送上精雕细琢的远景仅占200多MW—全部来自龙源一个买家。

　　“市场上有各种各样的客户，我只为理性投资者服务。”张雷说。一开始就确立的全球人才和与之相匹配的“只进入有竞争壁垒的环节”战略让远景成为为数不多拥有风机独立研发技术的企业。不过，他所信奉的精英主义路线仍有待进一步的证明：如何将这些成功加以复制，占据更多高端市场，是张雷必须翻过去的门槛。让张雷稍感欣慰的是，愿意为远景模式埋单的人逐渐增加，远景已经与大唐签订协议。

　　在啤酒堡聚会前，Anders跟张雷一起与无锡市委书记杨卫泽吃了晚饭，杨表示要把远景打造成为风电领域的尚德。“雷是个很有野心的人，我在这里有更大的发展空间。”Anders说，远景现在的发展速度比维斯塔斯快5倍。

　　人物：

　　Anders(安德斯)：维斯塔斯，歌美飒

　　Mogens(摩根)：维斯塔斯，歌美飒

　　王晓宇：通用电气

　　朱宏栋：通用电气

　　董事长张雷：英国巴克莱银行

　　首席财务官张旭宇：摩根士丹利

　　制造总监朱文颖：通用汽车

　　供应链总监单宇承：麦肯锡

　　财务总监苗壮：安永

　　人事主管初华：通用电气