导读：尽管如今PLM越来越受到制造企业的关注，并逐渐成为制造业信息化的一个热点，但PLM在我国尚处于起步阶段，无论是厂商也好，企业用户也好，对PLM的认识都不是很清楚，不了解PLM真正能为企业解决什么问题。

   当前在中国制造业信息化领域，有两个热点不能忽视：一个是ERP，一个是PLM(Product Lifecycle Management，产品生命周期管理)。 与此同时，最近ERP供应商收购PLM厂商的并购案例也层出不穷，比如说，用友软件刚刚收购了重庆迈特科技公司，甲骨文公司于2007年收购了 Agile。SAP尽管在PLM领域没有并购行为，但是通过自行开发系统逐渐渗透并蚕食PLM市场。

　　那么，ERP和PLM到底是什么关系?在IT系统整合越来越受到重视的今天，制造行业用户在实施PLM和ERP时，该如何对这两个系统进行整合?

　　PLM尚处于起步阶段

　　PLM 正在成为继ERP、CRM等之后制造业信息化领域的一个新热点。在企业信息化咨询领域具有举足轻重地位的着名咨询公司CIMdata 公布的统计结果显示，全球PLM市场在2008年增长了6%。IT咨询公司赛迪顾问的报告显示，2008年我国PLM软件市场增长迅速，增速接近20%。

　　CIMdata认为，PLM是一种战略性的业务模式，它应用一系列相互一致的业务解决方案，支持产品信息在全企业和产品全生命周期内(从概念产生到生命周期结束)的创建、管理、分发和使用，集成了员工、流程和信息等要素。

　　但 是这不是公认的对PLM的定义。目前业界还没有就PLM的定义达成共识，但是普遍都认为，PLM技术和解决方案是继CAD/CAM之后发展起来的新一代产 品创新和协同管理解决方案，不仅可以给企业带来关于产品的各种信息，同时还可以让企业各个部门/业务环节管理、共享和重用这些产品数据。

　　从 本质上来说，PLM以制造企业的产品数据为核心，解决从用户需求、订单信息、产品开发、工艺设计、生产制造到维护维修整个生命周期过程中不同类型数据的综 合管理、过程管理，以及跨部门、跨区域和供应链协同工作的问题。PLM以信息化为手段改变企业传统的设计、制造和经营管理模式，为企业提供产品创新全过程 的信息集成和业务协同的统一平台，从而保证企业产品数据的安全性以及知识管理的全面性和有效性，加快了企业响应市场需求的速度。

　　PLM供应 商北京数码大方有限公司(CAXA)市场部杨维明分析说，目前越来越多制造企业把信息化作为推动自身发展的重要手段，在信息化建设方面做了大量的工作，但 是还存在一些挑战：其一，如何深化应用已实现信息化的各个单元技术，如不同的3D技术如何组合在一起应用，如何把2D技术和3D 技术组合应用;其二，产品数据如何实现共享、复用，变孤立为集成，变静止为动态，使产品历史数据从原来的束之高阁变为现在的设计人员在新产品设计时可以信 手拈来，从而实现产品设计制造的全程数字化;其三，在引入新的技术或系统时，如何兼容原有的系统和产品数据，保护企业现有资产;其四 ，如何让产品数据更好地帮助企业发挥已有的或者将要实施的ERP系统的作用。所有这些因素，都驱动着PLM的不断发展和应用。

　　与此同时，在我国提出走自主创新型道路，坚持信息化与工业化融合，广泛应用高技术和先进适用技术改造提升制造业，努力实现从“中国制造”走向“中国创造”的大背景下，制造企业更加注重产品研发和技术创新。广泛推广和深化PLM的应用可以全面提升产品创新和研发管理能力。

　　尽管如今PLM越来越受到制造企业的关注，并逐渐成为制造业信息化的一个热点，但是艾克斯特总工程师陈强指出，PLM在我国尚处于起步阶段，无论是厂商也好，企业用户也好，对PLM的认识都不是很清楚，不了解PLM真正能为企业解决什么问题。

　　陈强认为，PLM主要解决以下四个问题：其一，产品数据如何有序组织;其二，产品数据如何产生，过程如何控制;其三，各个阶段、各个部件的设计到底是谁做的;其四，信息的集成和服务。

　　PLM与ERP互为补充

　　甲骨文公司亚太区专业销售运营副总裁威尔。博斯马(Will Bosma)认为，PLM管理的是新产品的开发及产品整个生命周期，从产品设计、量产、上市再到退市;ERP更注重物料管理、生产制造管理、财务管理、成本管理，即从成本的角度去管理企业的物流和信息流。

　　谈到ERP和PLM功能的区别，杨维明认为，PLM是企业以产品创新为中心的业务策略，侧重在兴利，创造价值;而ERP则是企业以资源管理为中心的业务策略，侧重在除弊，节约成本。

　　杨维明认为，ERP和PLM的整合是一个显着的趋势。他透露，现在CAXA越来越多地与SAP、甲骨文、用友、金蝶等ERP厂商在项目上进行合作。正因为ERP和PLM的整合需求越来越旺盛，他指出，用友软件收购PLM供应商是在情理之中的事情。

　　如果企业将PLM和ERP系统整合起来，就能通过一个自动化流程来共享设计与制造数据，消除繁重且容易出错的手工录入环节，提高整个组织的数据完整性，保证 参与产品开发和制造周期的所有部门都能得到最新和最精确的产品数据。设计团队能够从ERP系统中获得业务层面的数据，这些数据能优化设计流程，而同时制造 部门也能通过及时获得最新的设计信息来提高生产效率。可见，ERP和PLM系统整合的价值在于能够减少数据重复、加快产品开发速度和改善新产品周转时间， 提升企业设计链和供应链的总体管理水平。

　　过去，我国企业信息化领域更加关注ERP的实施和应用。在此过程中，我们发现尽管“上ERP找死” 的阶段早已经过去，但是ERP失败的案例比重仍然很大。究其原因，企业在上ERP之前基础数据准备不足或者基础数据不准确依旧是一个主要的问题，这是因为 基础数据的准备工作是一个非常庞杂的工作。而如果基础数据不完备或者不准确，做再多的工作都是白费，ERP系统建设只能推倒重来。陈强认为，之所以出现这 样的情况，是因为ERP的项目负责人前端管理者，在进行数据维护时无法根据全端设计情况进行实时响应;而PLM能够为ERP提供准确、实时的数据源，这将 在很大程度上提高ERP实施和应用的成功率。

　　与此同时，为了满足快速变化的客户需求，制造企业的运作模式正从按货生产转变为按单装配和按单 设计，这就要求企业从ERP系统中提取订单、库存等信息供设计部门使用，才能满足制造企业实现低成本生产、提供高质量产品、缩短产品上市时间、提高产品适 用性等目标的需求，这也使得ERP和PLM的整合变得越来越迫切。

　　因此，如何在保护原有信息资产的基础上引入PLM，让ERP和PLM充分发挥其最大的价值，成为企业和系统供应商共同面临的挑战。

　　要将ERP和PLM看成整体

　　那么，在ERP和PLM共存并且互为补充、融为一体的时代，企业到底是应该先实施ERP，还是先实施PLM，在实施ERP或者PLM的过程中应该注意些什么问题呢?

　　杨维明认为，企业是先上PLM，还是先上ERP，要根据企业的实际情况作出判断：一方面，要看企业是更加关注研发，还是更加关注资源的整合;另一方面，要看 企业本身的信息化水平。杨维明说，即使不整合，也可以将PLM产生的基础数据通过手工录入的办法提供给ERP系统使用，只是这增加了很多人工输入的工作 量。

　　陈强认为，本来ERP和PLM就是一个整体，不应该存在整合问题;无论企业是先上ERP还是先上PLM，都应该首先考虑到ERP和 PLM是一个整体，按照整体规划、分步实施的思路来进行建设。比如说，如果企业要先上PLM系统，就应该在上PLM时充分考虑ERP系统可能需要怎样的数 据。

　　按照陈强的说法，要实现ERP和PLM的整合，关键在于企业对ERP和PLM有深刻理解，从一开始就用整合的思想进行IT规划。但是对 很多企业用户来说，PLM本身就是一个新的东西，企业不可能在短时间内就深刻理解PLM以及ERP和PLM的关系。在这种情况下，企业该怎么办呢?

　　陈 强认为，供应商的选择非常重要，只有了解系统、了解客户需求的供应商才能真正帮助企业解决好ERP和PLM的整合问题。他补充说，像 SAP、甲骨文、用友等长期在企业信息化领域打拼的ERP供应商，以及达索、PTC、西门子、CAXA、艾克斯特等知名的PLM供应商，都非常了解用户对 ERP和PLM的整合需求。

　　另外，陈强指出，在选择供应商时，用户不能被供应商所提出的宣传理念所蒙蔽，而是要关注以下五个因素：第一， 供应商能否给出解决具体问题的解决方案;第二，供应商有没有提供ERP和PLM整合的服务背景;第三，有没有成功的案例;第四，供应商在宣传中所提到的功 能能否真正实现;第五，供应商是否了解不同行业、不同企业间的需求差异。