2004年，《财富》杂志评选时任西门子总裁的冯必乐博士为“欧洲最具影响力的25位商界领袖”第六名，该杂志在评论中表示，冯必乐把西门子从一家状况不佳的重型工程公司打造成欧洲版的通用电气。1月27日，47岁的柯菲德(KlausKleinfeld)博士接任冯必乐，成为西门子158年历史上第11位CEO。他的压力，不仅仅来自于前任———欧洲版GE的CEO冯必乐，同时，也来自新的市场环境。　　5月26日，一个凉风习习的傍晚，首次访华的柯菲德在金贸大厦上的一间小型会议室接受了上海媒体的专访。柯菲德的气质，与西门子未来成为一个“动感的、有活力的、魅力十足的”品牌气质不谋而合。                                          “成本杀手”的成长路径　　尽管因为大刀阔斧地在美国分公司进行改革，被认为是具有强进攻性而被封为“成本杀手”，但47岁的柯菲德微笑着坐在会议桌前时，侵略性和进攻性丝毫没有显现出来。“我不觉得自己的管理方式是美国式的。”他解释说，“我只是更注重业绩。”此前，柯菲德曾受命于危难之时，接手西门子纽约子公司CEO。彼时，西门子(美国)公司亏损达5.53亿美元。在强烈的抵触情绪面前，柯菲德一边强势推出包括业绩对话、加强各部门之间的协作、严厉削减成本等改革措施，一边加强各部门的沟通。一年以后，西门子(美国)公司恢复盈利。柯菲德也在2002年1月被任命为西门子(美国)CEO。两年后，只有3个部门还亮着红灯，1万名员工离开。2003年，公司盈利达到5.61亿美元。　　事实上，柯菲德对西门子(美国)的重塑，与他在此之前从职业路径中取得的经验密不可分。　　1982年柯菲德在德国哥廷根大学获得商业管理和商业教育硕士学位后，他在一家知名咨询公司从事了3年的顾问工作，为包括玛氏、卡夫、汉高和西门子在内的世界顶级公司担任顾问。此后，他曾担任瑞士汽巴—嘉基医药制品分公司的战略产品经理。　　加入西门子后，他负责了数个西门子重要产业部门的项目。柯菲德创建了西门子管理咨询集团，“我们的业务主要是针对内部的。”他说。1997年，柯菲德接受了作为公司“top+”项目总监的任命。从那时开始，他对业绩的关注胜于其他的管理风格开始显现出来。　　实施这项制度以后，西门子将业绩较差的业务部门清理出去，对所有的业务部门制定了明确的业绩目标，以确保它们能在所处行业中居于领先的位置。　　现在，他所创立的这个咨询部门仍然负责整合内部资源以及人力资源为西门子内部作咨询，“目前，我们有160名专家可提供建议。”　　虽然柯菲德认为自己的管理风格不同于冯必乐，但其传承和发展的脉络却很清晰。作为德国总理施罗德的网球双打搭档、作为德国经济亚太委员会主席，冯必乐对德国商界的影响力是重大而又微妙的。而柯菲德也曾经和德国基民盟(CDU)的党魁安格拉.默尔克(Ange-laMerkel)碰过面，和总理施罗德促膝交谈过。　　“施罗德与冯必乐打网球，也想与我跑马拉松。”酷爱马拉松的柯菲德幽默地说，“不过我得等等，看看大选之后的结果再说。”　　                                        继续重视中国市场　　和冯必乐一样，柯菲德将中国看作是西门子最重要的市场之一。“中国对西门子来说举足轻重，对我个人也同样如此。”现在，西门子在中国有42家办事处，其全部的业务集团都已经进入到中国。　　“我们会为公共交通提供先进技术。”因为上海上下班高峰期的交通拥堵而迟到的柯菲德说。在中国的主要基础设施建设和工业现代化上，西门子一直扮演着重要角色。此前，柯菲德在其中国行的第一站南京，就表示西门子希望分享南京地铁2号线建设的商机。事实上，西门子已经在总投资近85亿元的南京地铁1号线建设中分得一杯羹。西门子与南京地铁运营公司签署了近1400万元的合同，采用开放传输网络解决方案，为1号线提供骨干传输基础设施。