在全球范围内，数字经济刚刚拉开序幕。与工业化时代“为质量而管理”不同，数字化时代的特征是“为客户价值而管理”。数字化之路是一个艰苦和漫长的过程，关乎企业的命运，数字化成为企业生存和成长的必须。未来的企业都将成为数字型企业，未来的企业管理者都将成为具备数字化领导力的数字化领导者，数字化是时代赋予企业家的新使命。

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工业化时代：为质量而管理

在工业化时代，企业最重要的核心竞争力就是“高质量，低成本”。当时，世界著名的质量管理专家爱德华兹∙戴明提出了一个观点“质量是一种生存方式，是工业的生命意义”，他在1982年出版的《转危为安》一书中，更透彻地阐明了这个观点。在书中，他讲述了自己当年如何通过复兴日本汽车和电器两大行业，从而帮助日本在二三十年内从一个产品质量非常低劣的不发达工业国家，成长为发达国家的过程。

工业化时代的特征，可以简单总结为如下四点：

第一，企业是商业的主体。产品和服务基本上都是从B端到C端，不管是直接去C端，还是B到B再到C，或者其他方式，实际上都是企业引导着整个商业的运转，客户并没有太多的发言权。

第二，生产的目的长期以满足社会的基本需求为主要目标。随着社会生产力的不断提高，供大于求出现。

第三，技术发展相对缓慢，工业化时代对企业适应“变化”的能力要求并不高，企业一旦掌握几项核心技术，就会在相当长一段时期具有独特的行业内竞争优势。

第四，从商品角度看，客户通过买产品、买服务，最终拥有这些产品和服务。

针对工业化时代的以上四点特征，企业生存和发展的逻辑可以概括为：

第一，质量是企业和国家经济的基础。戴明《转危为安》一书中谈的并非是单个企业不把质量搞上去会出问题，而是将其上升到了国家层面，质量成为整个国家经济的基础。虽然二战时美国是战胜国，战胜了日本，但是如果美国不把质量搞上去，未来的经济战争谁胜谁负就很难说。所以，美国把质量抬到非常高的国家发展战略高度。

第二，企业通过竞争而生存和发展。竞争的核心是质量和成本，能够生产出更高质量和更低价格产品的企业就更有竞争力，从而战胜其他企业。企业通过标准化以及最终的规模化，降低生产成本。

第三，研发成就企业核心竞争力。企业要想做大做强，必须自己的行业领域拥有大量专利和独特的技术，工业化时代的企业会把大量资源投入到研发上，大家熟悉的世界500强跨国公司都曾非常重视R&D建设，研发是企业可持续发展的主要动力。

02

数字化时代：为客户价值而管理

今天，企业面临数字化的挑战虽然与工业化时代背景不同，但是和那时为“高质量，低成本”而奋斗的企业一样都处在“危机的转折点上”。

那么，进入数字化时代后，企业管理者又应该把管理重心放在哪里?

计算机，尤其是互联网的发展，极大地推动了社会和企业的数字化进程。世界上第一个真正的商业互联网诞生于1973年，而今天全球拥有19.4亿个网站和41亿互联网用户。互联网发展到今天，已不单单是技术的范畴，而是从根本上改变了企业的生存和发展的逻辑，正在重新定义消费者行为，并不断影响到整个社会的各个方面。

目前数字化经济的发展速度势不可挡。2002年，中国GDP的规模是12万亿元人民币。2018年，GDP规模发展到90万亿元，16年中，增长了7倍多。2002年，中国数字经济的规模大约是1.2万亿，占GDP的10%。而到了2018年，中国数字经济的规模已经超过30万亿，在GDP的占比超过1/3。数字经济增长的速度远高于GDP的增长速度，数字经济已成为中国未来经济可持续发展的关键。

与此同时，品牌价值也发生了显著变化。从2001年到2019年，最具价值的前100个品牌总价值约从10000亿美元，增长到20000亿美元。其中，前10名企业中知名科技企业的数量，也从2001年的3家(IBM、微软、英特尔)，增长到2019年的5家(苹果、Google、亚马逊、微软、三星)。可以看出，不仅品牌总价值增加了，而且科技公司的价值比重在各行业中处于绝对领先地位。因此，那些非科技公司，特别是传统零售业，在数字化时代要找到新的、适合自己的竞争策略，才能实现保值和发展。

数字经济时代的特征，可综合为如下四点：

第一，一切互联(人与人、机器与机器、机器与人)。互联不是简单地把数据沉淀下来，它从本质上正在逐渐改变商业、社会、企业以及人的生活方式，这些变化给企业提出了新的要求和挑战，企业需要积极并快速应对。

第二，客户需求呈现出更加多元和个性化的趋势。客户以前购买产品或服务，是为了满足一种基本需求，但是现在客户在购物的同时，往往融合了社交等更多个性化、多元化的需求。企业需要认真思考和研究，发挥自身优势，聚焦细分客户群体，为客户创造价值。

第三，快速迭代和颠覆。技术的迭代速度相比工业化时代变得更快，而且很多技术有相当的颠覆成分，给企业家思考和调整的时间窗口变得越来越小。

第四，产品和服务模式发生变化。在工业化时代，企业通过销售产品和服务将“所有权”卖给客户。在今天的数字化时代，企业的目标不是简单的卖“所有权”，而是考量产品和服务的销售是否真正给客户带来价值。

数字化时代企业生存和发展的逻辑可总结为四点：

第一也是最核心的，是创造客户和市场需求。通过创新手段，企业要为客户带来更多价值，满足个性化和多元化需求，实现消费升级。

第二，数字化的知识和信息成为重要生产要素。一切数字化(产品、业务、流程、顾客、员工管理等)。技术在其中起很大作用，而且技术是多方面的，不仅仅是提高产品销量，提高市场占有率等等，技术给员工赋能也是重要的一方面。要把技术作为一个重要的生产力，从而把产品、业务、流程、顾客等都做好。

第三，企业需要重塑业务模式、组织和文化，使企业变得更敏捷、更柔性，真正以为客户创造价值为目标。微软大中华区首席转型官赵质忠先生曾谈到，微软目前在考核营销的KPI方面做了很大变革：当客户购买微软的产品和服务后，尚不能记录成销售业绩，只有当客户使用了这个产品和服务(即给客户带来了实际价值)，这笔销售才能被记入销售业绩，销售人员才能获得绩效奖金。

第四，企业之间的关系，从工业化时代的竞争走向数字化时代的协同和合作，共同打造商业生态。

用一句话总结：数字化时代，企业管理者的重心是“为客户价值而管理”，这为企业管理者指明了企业数字化转型的大方向。

03

数字化“2+3+4”模型

“为客户价值而管理”是企业数字化转型的核心。

贝佐斯有一句名言 ：“我关注的不是10年后哪些会发生变化，而是10年后哪些依然不变。”在他的眼中，客户的价值、客户的需求、客户的爱好会变，但是企业想尽一切办法提升客户价值这一点永远不会变。

管理大师德鲁克也曾经说过“创造顾客”的名言。只有当顾客付钱购买商品或服务时，企业才能把经济资源转变为财富，把产品转变为商品。产品和服务的价值不是由企业决定的，客户决定企业产品和服务的价值，最终客户决定企业的成败。

所以，数字化是客户驱动的企业战略性重构，其核心是利用数字化技术升级产业价值链，以达到提高客户体验、满足客户个性化需求，为客户创造更多价值。

需要重点强调两点：

第一，数字化不是一个单纯的技术概念。数字和软件都是技术范畴，硬件和人脸识别则是一些手段，其核心都是以客户价值为目标，所以不是单纯的为技术而技术。

第二，数字化的重点不是利用数字技术提高某个商品的销量，或者提高某条生产线的效率，而是全面重新构建流程、产品和服务，向数字业务转移，提高数字化竞争力，最终实现商业转型。

应该说，十几年前的信息化其实就是数字化的第一阶段，那时的ERP系统、CRM系统等都是企业信息化的结果。只是当时企业采用这些系统的初衷，在某种意义上，主要是为了提高运营效率、促进营销，本质上仍然是以企业利益为基本出发点，围绕如何把产品和服务卖给客户，而不是帮助客户增加价值为目标。所以，信息化的目的和我们今天所谈的企业数字化和数字化转型有着本质的区别。

为了帮助企业制定数字化转型的落地计划，结合数字化转型成功的经验和失败的教训，以及学者最新研究成果，我建立了数字化“2+3+4”模型(见下图)。

数字化“2+3+4”模型

“2”是企业数字化的两大战略：“数字化解决方案战略”和“客户参与战略”。“3”是三个企业数字化的契机，包括“改进和优化核心业务”和“数字化产品/服务创新”以及“打造数字平台”。“4”是企业数字化的四个落地领域，具体是“完善企业信息化建设”、“提高现有业务流程数字化”、“提高客户界面数字化”和“提高整个价值链数字化”。

数字化的成功需要三个必备条件：首先是数字化领导力，就是企业高管的认知必须统一，这个非常重要，要由CEO办公室来引领整个数字化转型。另外两点分别是数字化创新和数字化团队。

最顶层的数字化战略制定，可以抽象成两个角度：第一，为客户提供数字化解决方案。这里可以是产品，可以是服务，甚至是打造企业生态。第二，客户参与战略。很难说一个企业到底用第一个还是第二个战略，两者很大程度上都是相交和互动的。下面两个案例，一个侧重于数字化解决方案战略，另一个则更侧重于客户参与战略。

星巴克：侧重于数字化解决方案战略

星巴克是从美国西雅图起家的零售咖啡品牌，它最早只做咖啡，是非常传统的零售企业，为客户提供咖啡，满足客户的基本需求。

咖啡在美国有相当的需求。2018年美国人年平均消费300杯咖啡，年轻人年平均消费多达900杯以上。所以在美国，咖啡是一个基本需求，就像我们喝茶一样。到2019年10月，星巴克在全球的店面一共有31256家，分布于各大洲。2019年第三季度，星巴克在全球一共新开了630家店，店面比上个季度增长7%，这是全球的平均数，中国的店面增长率远高于这个数，是17%。到目前为止，中国星巴克门店数量已经超过4000家。

但问题是，中国人真的这么喜欢喝咖啡吗?统计数字显示，中国人年均消费咖啡量是6.2杯，其中现磨咖啡只有1杯。显然星巴克给客户，尤其给中国客户带来的价值不仅是那杯咖啡。星巴克很多年一直用的LOGO强调主营业务，除了“STARBUCKS”名字外，把“COFFEE”这个单词也设计进去了，星巴克初期希望给客户一个明确的信息：星巴克是一家咖啡店，它的产品和服务的重点就是咖啡。

后来星巴克发展成全球知名品牌，不需要再打名字了，值得深思的是，星巴克换标后，把两个英文单词(STARBUCKS和 COFFEE)都去掉了，希望强调它给客户带来的价值不仅仅是一杯咖啡。咖啡之外价值到底是什么?因人而异，很难用一句话总结。星巴克最终留下了这么一个完全空白的LOGO，其实是希望给客户这样一个理念：你觉得星巴克给你带来了什么价值，那就是我想给你带来的价值。

星巴克在数字化时代如何与时俱进?我们可以看看这几个月星巴克在中国的最新动向：

门店业务，目前在中国门店超过4000家。门店毫无疑问是星巴克最好的起点，所以继续扩大门店，其中国门店扩大的速度远远高于全球平均速度;

外卖业务。目前星巴克已经在中国100个城市的3000家门店上线了外卖服务“专星送”。中国客户喜欢点外卖，所以星巴克也不得不适应整个市场的竞争。

手机订单，订单量在本财季达到整体订单量数的10%(其中有7%来自外卖，3%来自最近上线的App点餐到店自提)。手机下单在美国并不是非常流行的趋势，但在中国市场今年的速度明显加快，星巴克希望能够离客户更近一些。

“啡快门店(Starbucks Now)”：门店面积小、座位较少、店内只有1到2个咖啡师，除了常规的门店点单以外，主要服务用手机App点单、到店自提的消费者，也提供外送服务。

“星巴克家享咖啡(Starbucks At Home)”系列(21款咖啡产品，包括咖啡胶囊、烘焙咖啡豆、研磨咖啡粉)。

最后两条是星巴克为了满足客户不同的需求而开发的一系列产品和服务。毕竟不是每一位客户都需要到店里去买咖啡或者跟朋友相聚，很可能客户会有家庭性的需求，所以星巴克与雀巢等品牌合作，推出了“星巴克家享咖啡”。

数字化解决方案的实施为星巴克开辟了更广泛的为客户创造价值的场景。由于与数字技术结合，以前希望做、但很难实现的，现在具有了可能性。显然，星巴克会坚持以线下门店为主打，这是它与很多竞争对手不同的优势，但在线上化的过程中，为加快速度，它正在通过与其他企业合作，例如外卖服务它就选择了与阿里巴巴合作。

可口可乐：客户参与战略

可口可乐已经有130多年的历史，它的成长主要靠秘方、靠品牌。多年来，可口可乐的质量一点没变，在全球任何一个地方喝可口可乐，每一瓶口味都一模一样。这也是工业化，就是标准化、规模化所产生的效果：大家认可这个品牌。

那么，这么一家百年巨无霸企业怎么应对数字化时代的挑战、保持持续发展?虽然它非常多元化，但是它最主要的产品就是可乐。可乐如何创新?它打了另一张牌，客户参与!

在中国，不同的年份，可口可乐客户参与的内容有不同重点。先后出现过昵称瓶、歌词瓶、台词瓶、奥运点赞瓶等等。每个客户有不同的需求和爱好，可口可乐已经不是单单把自己定位成饮料，而是人们生活的一部分，它倡导的是一种积极向上、乐观的人生观。这方面可口可乐做了很多努力。

例如，一到过年过节，它根本不是卖可乐，可乐可以奉送，只要参加我的活动就行，活动是最重要的。它希望大家一想到可乐，就会联想到家庭团聚，这是它倡导的价值观。

每个人属于不同的年龄阶层，有不同的兴趣，当你遇到困难了，可口可乐会跟你说“OK，你能行”。它通过打亲情牌、朋友牌、父子牌这些营销方式把品牌价值持续做大。

可口可乐也是一个非常能讲故事的企业。2017年底，中国一位叫杨成龙的老先生给大中华区可口可乐总部写了一封信，谈到10年前，2008年奥运的时候，自己参加一个活动，得了一个奖，这个奖是可口可乐奖励的一辆自行车，老先生一直把它作为一个珍贵的礼物，从来没有用过。10年以后他觉得自己不会再骑了，家里人建议干脆把它捐给可口可乐吧。

所以杨老先生动笔给可口可乐写了一封信。几天以后，2018年初，可口可乐大中华区总裁冯广晟给杨老先生回了一封信，信中称这是他那年在可口可乐公司收到的最棒的新年礼物。

这些都是围绕着所谓的“我打我的品牌”做的一些营销活动。可口可乐不单单是一种饮料，更是一个价值的概念。看似非常传统的饮料，走到数字化时代，找到新的生存和发展的战略——客户参与。

04

企业数字化转型的挑战与应对

变革从来不是一件容易的事情，1982年戴明在《转危为安》书中就谈到了这一点，当时是质量革命，今天则是数字化变革。面对变革，戴明曾给有过这样的忠告：“企业管理者的首要任务，在于学习如何改变，接受重大变革，领导企业蜕变为适应时代要求的经营体。”这实际上也正是今天数字化转型对企业领导最基本的要求。

企业数字化转型面临诸多挑战，需要强调以下几点：

一、数字化领导力

企业数字化转型需要坚强的领导力，数字化领导者需要有明确的风格。假如说数字化时代只有两类领导者的话，实际上是这两类：第一类是数字化管理者，他们愿意引领大家一起干;第二类管理者不见得没有能力，但是他不愿领导或不愿参与变革，所以最终会被趋势抛弃。数字化领导力，并不是说要懂很多技术，而是要有带领企业进行数字化转型的意愿。数字化转型是个一把手工程，需要整个高管团队统一认知，才能做起来。

二、组织重构

与此同时，企业还要放弃“标志性实践”，即企业曾经做得最好、最拿手、产生过(巨大)价值的实践。这些“标志性实践”具有历史价值，它在某一阶段创建并维护了组织的包容性边界。但在数字化变革过程中，这些过时的实践可能毫无意义甚至适得其反。为了让组织更灵活、创新，企业需要从旧的文化转变到新的文化，即使这可能会短暂降低效率。当不同的重点相互冲突时，领导者要学会使次要的目标为更重要的目标让路。

在组织方面，要把IT作为企业的一种重要能力，不要将IT作为一个组织部门，以前IT始终是企业的成本，需要向CFO汇报，现在不应该再这样看IT系统，IT应该向CEO直接汇报，它是整个战略的参与方，也是整个数字化非常重要的能力。

三、员工

赋能员工是为客户创造价值的有效途径，这是数字化转型非常重要的一环。赋能员工也需要大量资源投入，沃尔玛推行“70-20-10”的法则。公司的投入10%放在算法上;20%放在基础架构构建上，因为IT系统需要升级，整个组织需要调整;剩下70%是赋能员工，即数字化过程(流程、技术等)如何帮助员工提高他们的竞争性、能力，帮助他们适应数字化时代的需求，最终目标只有一个：给客户创造价值。当然，这个比例不见得适合所有的企业，因为沃尔玛最终是一个跟客户打交道的劳动力密集型企业，所以员工赋能方面投入会多一些。

四、品牌

品牌依然是企业重要核心竞争力。现在大家谈流量比较多，但最终流量的实现很大程度靠的是品牌。像大悦城，实际上是帮助很多企业在打品牌，最终可能用户是上网买了产品，但之前可能去了大悦城很多次，了解产品属性。所以即使在流量时代，品牌依然非常重要。

五、宏观与行业

数字化转型过程中，企业还要面对宏观与行业的挑战。国家统计局数据显示，中国正从制造走向服务。2018年，中国服务业占GDP比重第一次超过50%。成为中国第一大行业部门和经济增长主要的驱动力。虽然中国服务业占比持续增长，但利润率增速在放缓。在全球经济总量排名前15的国家中，中国的服务业占比是最低的，所以中国的服务业仍有很大发展空间。

通过对比2019年中美各自500强中最赚钱的行业，我们能够看到现在哪些行业真正赚钱。中国最赚钱的是银行业，占500强企业总利润的40%。第二是房地产。银行和房地产共占50%的利润。但如果把银行拿掉，中国500强企业的利润率基本是在平均3%左右，过去很多年基本持平在这个水平。所以，中国总体的经济结构非常需要调整。美国最赚钱的行业也是商业银行，但是比例只有近15%，剩下的制药、计算机设备、半导体、电信等很多行业多少都有一定占比。

即便是最好的行业、最赚钱的银行业，实际上也在分化。通过对比投资回报率(ROE)和资本成本(COE)之差可以得出结论，银行虽然是最赚钱的行业，但超过60%的银行都在亏损。所以，即使是最赚钱的银行业在全球范围内很多也需要被重构，更不要说其他行业。

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过度观望是件成本高昂的策略

时至今日，数字化已成为企业生存之必需，但有些企业尚未找到有效利用数字技术的场景，或对数字化变革能否为企业带来更多客户和盈利心存疑虑。过度观望可能是一个成本很高的策略。

戴明在1993年曾经对美国企业提出这样的忠告：“面临危机，光是每个人都尽力而为，还不能解决问题;首要的工作，是让大家知道，他们该做些什么事，才能进行变革、转型。”转型肯定不是一件容易的事情，保持现状肯定目前更舒服。但是要想让企业有未来，即使再艰难，企业也要去做这样的转型。

(本文由《中欧商业评论》编辑曹惺璧与中欧数字经济和智慧企业研究中心张丽，根据方跃教授在2019中欧总经理北京年度论坛上的发言内容共同整理而成。)

作者简介：方 跃  中欧国际工商学院经济学与决策科学教授，经济学和决策科学系系主任，数字经济和智慧企业研究中心联合主任